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Machen Sie es sich nicht so schwer.

Damit ernsthafte Veränderung wieder möglich wird.

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Flipping Points

In jeder Organisation werden täglich zahlreiche Entscheidungen getroffen. Kleine und große, persönliche und gemeinsame. Manche davon sind notwendig, um wichtige Probleme in der Wertschöpfung zu lösen. Sie haben gleichzeitig das Potential, eine neue Seite oder gar ein neues Kapitel in der Entwicklung der Organisation aufzuschlagen. Das sind Flipping Points. Großartige Gelegenheiten, sich als Organisation besser an komplexe und dynamische Marktanforderungen anzupassen.

An diesen Flipping Points entsteht Veränderung: die Organisation flippt von einem Zustand in einen neuen. Nicht durch eine lange, beschwerliche Change-Reise in eine ferne, geplante Zukunft. Sondern augenblicklich, im Hier und Jetzt. Diese Flipping Points warten darauf, entdeckt zu werden. Sie laden dazu ein, sich bewusst mit ihren Möglichkeiten und Konsequenzen auseinanderzusetzen. Sie können genützt werden: durch wiederholte, absichtsvolle, gekonnte Flips.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Die Idee der Flipping Points ist inspiriert vom Konzept „Change als Flippen“. Es wurde von Niels Pflaeging und Silke Hermann im Rahmen des BetaCodex Networks entwickelt.

Über diese Flipping Points spreche ich aktuell mit meinen Kunden:

Nach einer erfolgreichen Investmentrunde hat der CEO eines groß gewordenen Start-Ups ambitionierte Wachstumspläne. …

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen.

Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Die Eigentümerin und Geschäftsführerin eines mittelständischen Produktionsunternehmen vermisst die Kundenorientierung. ...

Sie ärgert sich, dass ihre Führungskräfte und MitarbeiterInnen die Kunden und ihre Bedürfnisse viel zu wenig im Blick haben und befürchtet, dass wichtige Veränderungen verschlafen werden. Da sich das Unternehmen in einem globalen Nischenmarkt bewegt, hält sie das für gefährlich.

Wie schafft es die Organisation, wieder marktnäher und dynamischer zu werden? Wie gelingt es, dass alle unternehmerisch denken und handeln?

Die Gründer eines erfolgreichen Scale-Ups wollen mit ihren Produkten neue Kundensegmente gewinnen. …

Sie sind überzeugt, dass darin enormes Potential liegt. Zahlreiche Versuche haben aber bisher nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Weder eine neue Zielsteuerung noch eine neue Vertriebsstruktur. Auch die neuen, sehr erfahrenen Sales ManagerInnen kommen nicht wirklich voran. Wirklich gut läuft nur das Geschäft mit den bisherigen Kunden.

Wie gelingt es, dass die Organisation diese große unternehmerische Chance ergreifen kann?

Die Geschäftsführerin einer großen Non-Profit-Organisation hat das Gefühl, dass die Qualität der Klientenarbeit leidet. …

Die straffe wirtschaftliche Steuerung und die strikten inhaltlichen Vorgaben machen die Arbeit für die MitarbeiterInnen vor Ort immer unattraktiver. Sie erschwert es ihnen auch, das zu tun, wofür sie eigentlich da sind: Menschen bestmöglich zu helfen.

Gibt es Möglichkeiten, um wirtschaftliche Effizienz, höchste Qualität und wirksames Arbeiten zu integrieren?

Der Geschäftsführer eines Fachhandelsunternehmen mit mehr als 20 Filialen ist unzufrieden mit deren Vertriebsleistung. …

Sie unternehmen zu wenig, um die Kundschaft zu erweitern und konzentrieren sich auf die immer weniger werdenden StammkundInnen. Die notwendigen Schritte in Richtung Online-Handel werden kaum unterstützt, zentrale Marketinginitiativen verpuffen ohne Wirkung.

Braucht es eine neuen Vertriebsleitung und eine straffere Vertriebssteuerung? Oder gibt es Alternativen?

Der Vorstand eines erfolgreichen Industrieunternehmens macht sich Sorgen aufgrund des zunehmenden Fachkräftemangels. …

Trotz großer Anstrengungen gelingt es nicht, die dringend benötigten ExpertInnen für das Unternehmen zu begeistern und dort zu binden. Das gefährdet Aufträge und kann große wirtschaftliche Auswirkungen haben. Am Employer Branding wird intensiv gearbeitet. Die Angebote zum zeitlich und örtlich flexiblen Arbeiten wurden deutlich ausgeweitet. Auch die Gehälter wurden nach oben angepasst.

Kann man noch mehr tun?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Ihr Titel

Bereits heute spürt er aber, dass die Schmerzen der Organisation immer größer werden. Die Strukturen passen nicht zu mehr zu den Anforderungen. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind nicht mehr klar. Es wird immer schwerer, Entscheidungen zu treffen und diese auch umzusetzen. Wie können diese Probleme gelöst werden? Wie kann ein zukünftiges Wachstum bewältigt werden?

Welches Problem möchten Sie mit mir besprechen?

Welchen Flipping Point haben Sie entdeckt?

Über mich

Ich berate Menschen mit großer Verantwortung, wenn Organisation und Führung nicht (mehr) zu den Anforderungen des Marktes passen. Mein Anliegen ist es, Unternehmen wertschöpfungsfokussiert, komplexitätsrobust und menschengerecht zu gestalten. Ich bin davon überzeugt, dass das nicht nur wirtschaftlich notwendig, sondern auch gesellschaftlich sinnvoll ist.

Mehr als 15 Jahre war ich als Manager und Berater in sehr unterschiedlichen Organisationen tätig. In beiden Rollen, als Berater und als Auftraggeber, habe ich gelernt, was gute Beratung für mich ausmacht: Gut zuhören. Präzise denken. Aufmerksam fühlen. Auch Selbstverständliches hinterfragen. Außergewöhnliche Impulse zur Verfügung stellen. Nicht gefällig sein. Als Partner handeln. Persönlich werden. Da sein.

Meine Arbeit ist systemtheoretisch geprägt und basiert auf den Prinzipien des BetaCodex. Meine Leitidee: Weniger ist mehr. Möglichst wenig Involvierung von außen. Nicht immer etwas Neues, zusätzliches empfehlen (lieber mal etwas weglassen oder anders machen). Als Berater möglichst bald wieder überflüssig werden. Dadurch möglichst viel Wirkung erzielen.

Weitere Informationen über mich finden Sie hier.

Das sagen andere über mich:

Simone Oremovic

Jan Krims kennt die Herausforderungen in einer globalen Organisation. Er verbindet ein fundiertes Verständnis von Führung mit großem Pragmatismus. Der wesentliche Erfolgsfaktor: Immer wieder hinterfragt er kritisch den Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens.

Simone Oremovic
Executive Vice President People, Projects & Global Supply Chain, RHI Magnesita
Georg Kopetz

Jan Krims ist ein wertvoller Gesprächspartner für das Top-Management, weil er unerschrocken Position bezieht. Dabei hat er immer das große Ganze im Blick. Seine Perspektive auf Organisation und Führung ermöglicht neue Einsichten.

Georg Kopetz
Co-Founder und CEO, TTTech Computertechnik
Monika Kircher

Jan Krims gelingt es als erfahrenem Berater, auch bei schwierigen Themen eine vertrauensvolle Zusammenarbeit der Beteiligten zu ermöglichen. Eine Organisation, die im Sinne der Diversität allen Menschen ein gutes Arbeiten ermöglicht, ist ihm ein besonderes Anliegen.

Monika Kircher
ehem. Vorstandsvorsitzende, Infineon Austria, Aufsichtsrätin in mehreren Industriebetrieben
Gerhard Fabisch

Jan Krims ist ein unaufgeregter Partner und Begleiter für das Top-Management. Als guter Zuhörer entwickelt er ein tiefes Verständnis des Problems und macht mit seinen Perspektiven eine zielorientierte Veränderung möglich.

Gerhard Fabisch
Vorstandsvorsitzender, Steiermärkische Sparkasse
Christian Fidi

Jan Krims greift auf einen großen Erfahrungsschatz zu Organisation und Führung zurück. Das hilft dabei, hinter die Kulissen aktueller Management-Moden zu blicken. Seine Prämisse: Die Organisationsentwicklung immer wieder auf die Wertschöpfung fokussieren.

Christian Fidi
Senior Vice President Business Unit Aerospace, TTTech Computertechnik
Christiana Zenkl

Jan Krims unterstützt dabei, in der Organisation ein gemeinsames Verständnis von Führung zu entwickeln. Seine langjährige Erfahrung in der Arbeit mit kleinen und großen Gruppen ermöglicht neue Formen der Entwicklung. Er berät pragmatisch, hilft konkret, behält aber dennoch den Blick aufs große Ganze.

Christiana Zenkl
Head of HR, Infineon Austria
Christian Havranek

Jan Krims hat ein fundiertes Verständnis des Zusammenspiels von Menschen, Teams und Organisationen. Durch seine Fragen und Ideen hilft er, Führung wirksamer zu machen – gerade bei komplexen Aufgabenstellungen. Er ist ein integrer Begleiter von Entwicklung und Veränderung.

Christian Havranek
HR Leader, Deloitte Österreich

Beratungsfelder

Organisation

Ich berate, wenn die Organisation der Wertschöpfung im Weg steht. Wenn die Geschwindigkeit zu langsam, die Qualität zu gering, die Innovation zu wenig ist. Wenn es an Flexibilität mangelt. Wenn Menschen leere Kilometer laufen und frustriert sind. Wenn der Markterfolg ausbleibt.

Organisationsdesign von außen nach innen: Die Organisation vom Markt und seinen Anforderungen aus, hin zu den Strukturen und ihren Elementen gestalten.

Organisationsentwicklung im Hier und Jetzt: Die gemeinsame Bewältigung eines aktuellen Wertschöpfungsproblems organisatorisch möglich machen und daraus lernen.

Organisationshygiene statt Bürokratie und Verschwendung: Die Regeln, Instrumente und Praktiken der Organisation konsequent überprüfen und entrümpeln.

Führung

Ich berate, wenn Führung nicht (mehr) mit den Anforderungen von Markt und Menschen mithalten kann. Wenn die Wertschöpfung aus dem Blick gerät. Wenn das unternehmerische und menschliche Potential auf der Strecke bleibt. Wenn die Lebendigkeit verloren geht. Wenn die Attraktivität schwindet.

Führung mit weniger Macht und größerer Bedeutung: Die Gestaltung von Kontext, Beziehungen und Wertschöpfungsstrukturen in den Fokus der Führungsarbeit rücken.

Führungsentwicklung als selbstorganisiertes Lernen: Die praktischen Herausforderungen in diskursiven Lern-Formaten mit kuratierten Impulsen gemeinsam bearbeiten.

Sparring für die eigene Führungsarbeit: Das persönliche Denken und Handeln reflektieren und neue Möglichkeiten für Einfluss und Wirkung entdecken.

Die langjährige Grundlagenarbeit des BetaCodex Networks bildet eine wichtige Basis für Teile meiner Beratungstätigkeit. Das gilt insbesondere für die frei verfügbaren, von Niels Pflaeging und Silke Hermann entwickelten Open-Source-Sozialtechnologien Zellstrukturdesign (www.redforty2.com/cellstructuredesign), Relative Ziele (www.redforty2.com/relativetargets), LearningCircles by Red42 (www.RedForty2.com/LearningCircles) und OpenSpaceBeta (www.openspacebeta.com), die unter der CC-BY-SA-4.0-Lizenz von Creative Commons veröffentlicht wurden und unter den jeweils angeführten Links gefunden werden können.

Kontakt

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